La course aux modèles de plateformes ressemble à s'y méprendre à la ruée vers l'or de 1848 : beaucoup d'appelés, peu d'élus. Pour les dirigeants de PME et ETI, la vraie question n'est pas de devenir le prochain Uber, mais de comprendre où se situe réellement la valeur.
Publié le 2018-10-25 par Nathalie Lamborghini Dumas.
La course aux modèles de plateformes ressemble à s'y méprendre à la ruée vers l'or de 1848 : beaucoup d'appelés, peu d'élus. Pour les dirigeants de PME et ETI, la vraie question n'est pas de devenir le prochain Uber, mais de comprendre où se situe réellement la valeur.
« Tout ce qui brille n'est pas or. » Ce proverbe médiéval n'a jamais été aussi pertinent qu'aujourd'hui, à l'heure où chaque entreprise rêve de devenir une plateforme.
1848-2001 : même frénésie, mêmes illusions
La ruée vers l'or en Californie a attiré 300 000 prospecteurs. Quelques-uns sont devenus millionnaires. La plupart sont repartis aussi pauvres qu'ils étaient venus.
La « ruée vers les plateformes » a débuté le 9 janvier 2001, lorsque Apple a annoncé iTunes. Depuis, Amazon, Google, Salesforce, Facebook ont alimenté le rêve. Aujourd'hui encore, devenir une plateforme reste l'objectif le plus convoité. Qui ne veut pas être l'Amazon de son secteur, le Uber de sa verticale ?
Le modèle de plateforme est devenu le nouvel Eldorado de l'entreprise. Mais comme en 1848, l'or n'est pas là où la foule se précipite.
Plateforme technologique ou modèle d'affaires : la confusion qui coûte cher
Première erreur fatale : confondre la plateforme technologique et le modèle commercial qui l'exploite. La technologie est la partie la plus facile. Elle ne sera d'aucune utilité sans le bon modèle d'affaires.
Qu'est-ce qu'une plateforme, au sens stratégique ? C'est une architecture qui connecte plusieurs groupes d'acteurs (fournisseurs, clients, partenaires) pour faciliter des échanges directs et créer des effets de réseau. La valeur réside dans l'orchestration, pas dans la possession.
Les plateformes d'intermédiation (Airbnb, Uber, PayPal) facilitent des transactions « un vers un ». Les plateformes de production (YouTube, App Store) permettent à un créateur d'atteindre un large public « un vers plusieurs ». Dans les deux cas, la plateforme ne possède ni les actifs ni les contenus : elle organise les flux.
Le cercle vertueux… et le mur de financement
Pour fonctionner, une plateforme doit résoudre le problème de la poule et de l'œuf : attirer simultanément l'offre et la demande. Plus d'acheteurs attirent plus de vendeurs, qui attirent plus d'acheteurs. C'est l'effet de réseau.
La technologie amplifie ce cercle : plus d'utilisateurs génèrent plus de données, qui permettent de meilleurs algorithmes, donc de meilleurs services, donc plus d'utilisateurs. C'est l'effet de réseau de données : le véritable moteur des valorisations astronomiques.
Mais ce cercle vertueux a un coût : il faut financer des années de croissance sans rentabilité. Uber, Airbnb, Tesla ont brûlé des milliards avant d'atteindre l'équilibre. Ce niveau de financement constitue une barrière à l'entrée considérable, et une illusion pour la plupart des entreprises qui pensent pouvoir répliquer le modèle.
L'or de demain : les données, pas la plateforme
Pourquoi les investisseurs ont-ils valorisé Tesla au niveau de General Motors alors que Tesla vendait cent fois moins de voitures ? Parce que les véhicules Tesla sont des capteurs roulants. Ce n'est pas la voiture qu'ils achètent, c'est la donnée.
Pourquoi Airbnb, qui ne possède aucun hôtel, vaut-elle des dizaines de milliards ? Parce qu'elle détient une connaissance inégalée de l'offre et de la demande d'hébergement mondiale.
Le modèle de plateforme est attractif pour les investisseurs car il permet de collecter des quantités massives de données. Et les données sont l'or de demain. Mais pour quelques licornes, combien d'entreprises ont appris à leurs dépens que ce modèle est hautement concurrentiel et technique ?
Où se situe l'opportunité pour les PME et ETI ?
Ma conviction est claire : la plupart des entreprises n'ont pas vocation à devenir des plateformes. Il ne peut y avoir que très peu de places de marché sur un secteur donné : souvent une seule domine.
En revanche, les PME et ETI disposent d'actifs considérables et sous-exploités dans cette économie : données métier, expertise sectorielle, relations de confiance, capacités industrielles. Ces actifs peuvent alimenter les couches « intelligence » et « infrastructure » des plateformes sectorielles émergentes.
L'alternative stratégique n'est donc pas « devenir une plateforme ou rester linéaire ». Elle est de choisir son rôle dans l'écosystème : orchestrateur (rare et risqué), fournisseur clé (accessible et défendable), ou partenaire d'infrastructure (stratégique et durable).
Trois questions pour éviter le mirage
Avant de vous lancer dans la course aux plateformes, posez-vous ces questions.
Premièrement : avez-vous la capacité de financer plusieurs années de croissance sans rentabilité ? Si non, le modèle plateforme pur n'est probablement pas pour vous.
Deuxièmement : existe-t-il déjà un acteur dominant sur votre marché ? Si oui, la fenêtre est fermée. Cherchez plutôt comment devenir un partenaire stratégique de cet écosystème.
Troisièmement : quels actifs uniques possédez-vous que les géants ne peuvent pas répliquer ? C'est là que réside votre véritable avantage, et votre positionnement durable.
L'Eldorado est ailleurs
En 1848, ceux qui ont vraiment fait fortune n'étaient pas les chercheurs d'or. C'étaient les vendeurs de pelles, de jeans et de provisions.
En 2025, la leçon reste la même. L'Eldorado n'est pas dans la plateforme elle-même. Il est dans la capacité à identifier où se crée la valeur dans l'écosystème, et à s'y positionner de façon indispensable.
Pour les dirigeants européens, c'est une excellente nouvelle : vous n'avez pas besoin de devenir Amazon pour prospérer dans l'économie des plateformes. Vous avez besoin de comprendre les règles du jeu, et de choisir le bon rôle.