Das Unternehmen angesichts der KI zu denken, ist weder ein HR-Thema noch ein IT-Thema. Es ist eine strategische Architekturarbeit, die der Führungskraft zufällt.
Veröffentlicht am 2026-05-15 von Nathalie Lamborghini Dumas.
Das Unternehmen angesichts der KI zu denken, ist weder ein HR-Thema noch ein IT-Thema. Es ist eine strategische Architekturarbeit, die der Führungskraft zufällt.
Das KI-Gespräch in den Geschäftsleitungen formiert sich fast immer um dieselbe Frage: welche Aufgaben automatisieren, welche Aufgaben erweitern? Das Raster ist beruhigend. Es zerlegt die Arbeit in messbare Einheiten und nährt die Entscheidungsvorlagen. Aber es sagt nie, warum eine Rolle existiert.
David Autor, Ökonom am MIT, zeigt in seinen Arbeiten zur Automatisierung, dass Berufe Zusammenstellungen von Aufgaben sind und dass ihr Wert davon bestimmt wird, was in der Zusammenstellung verbleibt, sobald bestimmte Aufgaben entfernt sind. Ein Buchhalter, dessen Dateneingabe automatisiert wird, konzentriert sich neu auf die Steuerberatung und gewinnt an Wert. Ein Taxifahrer, dessen Straßenkenntnis das GPS aufgesogen hat, sieht seinen Beruf für alle geöffnet: mehr Fahrer, niedrigere Einkommen. Dasselbe Werkzeug bereichert eine Rolle oder verarmt sie, je nach der Aufgabe, die es entfernt.
Doch diese Lesart gilt für einen isoliert betrachteten Beruf. Eine Führungskraft steuert keinen Beruf, sie steuert ein ganzes Unternehmen, das aus Rollen besteht, die voneinander abhängen. In diesem Maßstab genügt es nicht mehr, Beruf für Beruf zu denken.
Sangeet Paul Choudary, Spezialist für Plattformmodelle und Autor von Reshuffle, geht von einer Feststellung aus: Eine Rolle in einer Organisation wurde nicht entworfen, um eine Liste von Aufgaben auszuführen, sondern um eine Beschränkung zu lösen. Der Einkauf existiert, um das Lieferantenrisiko zu steuern, nicht um Bestellungen aufzugeben. Die Compliance-Funktion existiert, um regulatorische Komplexität aufzufangen, nicht um Formulare auszufüllen.
Choudary gibt ein Beispiel: den Anästhesisten. Im OP wird fast jeder Handgriff, den er überwacht, von einer Maschine ausgeführt. Seine Rolle bleibt bestehen und bleibt gut bezahlt, weil sie eine Beschränkung trägt, die keine Maschine aufnimmt: die Steuerung des Lebensrisikos, während der Patient schläft. Die sichtbaren Handgriffe einer Rolle zu automatisieren, lässt die Beschränkung, die sie hervorgebracht hat, nicht verschwinden.
Diese Beschränkungen sind angesichts der KI nicht gleichwertig. Drei Familien heben sich ab.
Der dauerhafte Wert liegt in den beiden letzten.
Im Maßstab eines ganzen Unternehmens bilden diese Beschränkungen eine Landkarte. Nehmen wir einen Hersteller von Medizinprodukten. Seine strukturierenden Beschränkungen sind weder das Entwerfen noch das Montieren, sondern zum Beispiel:
Diese vier Beschränkungen halten das Unternehmen zusammen. Die Montage der Geräte ist nur eine Aufgabe, und die KI wird sie weit vor den Beschränkungen berühren. Es ist diese Landkarte und nicht die Liste der Stellen, die die Führungskraft im Kopf haben muss.
Klarna hat es auf die harte Tour gelernt. Das schwedische Fintech reduzierte seine Belegschaft von 5.500 auf 3.400 zwischen 2022 und 2024, vor allem im Kundendienst, gestützt auf einen Chatbot, der die Arbeit von 700 Personen leisten sollte. 2025 räumte sein CEO Sebastian Siemiatkowski ein, zu weit gegangen zu sein: verschlechterte Qualität, erodiertes Kundenvertrauen, Wiedereinstellungen. Die übliche Lesart der Episode, die KI ersetzt nicht die menschliche Empathie, ist platt.
Der Chatbot funktionierte dennoch: Er bearbeitete die Mehrheit der Anfragen schnell und gut, zu geringeren Kosten. Der Fehler liegt anderswo. Klarna verwechselte die Funktion des Kundendienstes, die sich in bearbeiteten Volumen und Bearbeitungszeiten misst, mit seiner Beschränkung: genug Vertrauen zu pflegen, damit ein Kunde einwilligt, eine Zahlung von mehreren hundert Euro aufzuschieben. Dieses Vertrauen entscheidet sich in den Reibungsmomenten, nicht in den reibungslosen Interaktionen, und diese Momente sind genau jene, die der Chatbot schlecht bearbeitete. Der kommerzielle Kontrollpunkt von Klarna, seine Fähigkeit, Vertrauen einzuflößen, erodierte still, bevor er in den Kennzahlen erschien. Siemiatkowski hatte wohl recht zu glauben, der Großteil des Kundendienstes sei automatisierbar. Er irrte sich über die Natur dessen, was übrig blieb, nachdem das Wesentliche entfernt war.
Die Studie von Bpifrance Le Lab vom Juni 2025, durchgeführt unter 1.209 Führungskräften von KMU und Mittelstandsunternehmen, ist aufschlussreich. 58 % halten die KI für wichtig oder sehr wichtig für den Fortbestand ihres Unternehmens in 3 bis 5 Jahren. Aber 57 % haben keine KI-Strategie formalisiert, und unter denen, die eine KI eingeführt haben, tun 94 % dies, um das Bestehende zu optimieren, statt ihre Aktivität zu entwickeln. Die Klarsicht über die Gefahr koexistiert mit einem Handeln, das operativ geblieben ist.
Dieser Reflex spiegelt ein Problem des Lese-Rasters wider, keinen Mangel an Werkzeugen oder Kompetenzen. Und es ist eine verpasste Gelegenheit, denn die europäischen KMU und Mittelstandsunternehmen verfügen über Vermögenswerte, die die Giganten nicht replizieren können: lange Beziehungen, feine Kenntnis ihrer Märkte, angesammeltes Vertrauenskapital. So viele strukturierende Beschränkungen, die sie bereits halten, ohne sie immer zu benennen.
Das Vorhaben geht von den Beschränkungen aus, nicht von den Stellen. Es geht darum, die wenigen Beschränkungen zu identifizieren, die das Unternehmen zusammenhalten, wie die Landkarte des Medizinprodukteherstellers, und sie dann in drei Schritten zu durchleuchten.
Für jede: löst die KI sie auf, verschiebt sie sie oder härtet sie sie? Die Knappheit eines Wissens löst sich auf, die Koordination verschiebt sich zur Governance der Agenten, das Risiko und das Vertrauen härten sich.
Für die Beschränkungen, die sich verschieben oder härten: wie die Rollen um ihre neue Form herum reorganisieren, und mit welchen Mensch-Maschine-Zusammenstellungen?
Dieses Vorhaben fällt weder unter die Kompetenzen (Personalwesen) noch unter die Werkzeuge (Informationssystem). Es geht ihnen voraus. Nur die Führungskraft sieht das Unternehmen als ein System von miteinander verknüpften Beschränkungen. Es ist ihre Verantwortung, und die KI macht sie explizit.
Ziehen wir es vor, das Unternehmen über seine Beschränkungen wieder in die Hand zu nehmen, im Wissen, dass diese Arbeit die Zuständigkeiten erschüttert und Zeit braucht, oder optimieren wir weiter Aufgabe für Aufgabe, in der Wette, dass sich die Gesamtkohärenz von selbst wiederherstellt?